Päivät 0–30: Suoraan syvään päähän liikenne- ja viestintävaliokunnassa
Ennen kuin astuin HSL:n ovesta sisään, mielessäni oli kolme lukua: 27, 400 ja 1. Miksi juuri nämä luvut?
Liikenne muodostaa 27 prosenttia hiilijalanjäljestä. Minulla on kolme ja puoli vuotta antaa oma panokseni tähän yhdessä 400 kollegan kanssa. Pian vuosibudjettimme tämän haasteen ratkaisemiseksi on yksi miljardi euroa. Astuin ovesta sisään innostuneena.
Kun saavuin 1.3. Pasilan Opastinsillalle, tuntui kuin olisin tullut kotiin. Mukavia ihmisiä ja lämminhenkinen vastaanotto. Kaikki tuntuivat työskentelevän suuremman tarkoituksen, kestävän joukkoliikenteen, eteen.
Heti kahden ensimmäisen viikon aikana pääsin tutustumaan johtoryhmään ja hallitustyöskentelyyn sekä tapaamaan suurimpien omistajakuntien johtoa. Viidentenä työpäivänäni sain todellisen tulikasteen, kun pääsin Liikenne- ja viestintävaliokunnassa keromaan valtakunnan päättäjille, miksi henkilöliikenteen arvonlisäveroa ei kannattaisi nostaa 10:stä 14 prosenttiin. Minulta kysyttiin, miten julkisia varoja voisi sitten säästää. Vastasin, että vahvistamme parhaillaan HSL:ssä sekä taloudellista että myynnillistä ajattelua. Saamme luotua uusia tulovirtoja tulevaisuudessa, esimerkiksi ns. viimeisen mailin ongelman ratkaisemisessa yhdessä muiden kaupallisten kumppaneiden kanssa.
Muiden pohjoismaiden pääkaupunkiseutujen joukkoliikenneviranomaisiin pääsin tutustumaan pohjoismaisessa johtajatapaamisessa, ja eräässä tilaisuudessa kohtasin myös HSL:n ensimmäisen toimitusjohtajan Suvi Rihtniemen. Hyödynsin tilaisuuden oppia konkarilta.
Toimitusjohtaja viettää paljon aikaa vain johtoryhmän, hallinnon, yksikön päälliköiden ja sidosryhmien kanssa. Siksi olen istunut toimistomme HSL Café -nimisessä tilassa aina, kun en ole palaveriputkessa. Lisäksi olen tutustunut henkilöstöön vapaa-ajan toimikunnan tapahtumissa vapaan hiihtotavan, avantouinnin ja pyöräretken merkeissä.
Porukkamme HSL:ssä on mahtava, mutta henkilöstön kanssa käydyt keskustelut ja pulssikysely ovat paljastaneet myös haasteita. Kaikki nämä haasteet ovat HSL-tasoisia, joten johto tarttuu niihin.
Päivät 30–60: Kehitysaihioita ja poliittiseen keskusteluun tutustumista
Seuraavien kolmen viikon aikana maalis–huhtikuun vaihteessa tapasin yhteensä 40 yksikön päällikköä ja avainhenkilöä 50 minuutin tapaamisissa. Keskustelussa tutustuttiin, juteltiin avoimesti haasteista ja haettiin kehitysideoita. Tapaamisissa vahvistui tunne hyvästä työyhteisöstä, jossa halutaan kehittää ja kehittyä.
Tapaamaisista syntyi noin 250 sivua muistiinpanoja, joista CoPilot auttoi tunnistamaan yhteensä 272 kehitysaihiota. Anonymisoin kehitysehdotukset ja vein ne johtoryhmän priorisoitavaksi huhtikuun puolivälissä. Johtoryhmä priorisoi 30 nopeaa kehitysideaa.
Kootut kehitysaihiot painottuivat johtamiseen, ja perusviestinä nousi ”Less is more”: tekemällä yhdessä, vähemmän ja merkittävämpiä asioita saavutamme enemmän. Strategia on edelleen relevantti, ja siihen on sitouduttu.
Pääsin myös osallistumaan ensimmäistä kertaa Helsingin kaupunginhallituksen konsernijaoston kokoukseen, jossa kerroimme ajankohtaisia asioita HSL:n toiminnasta. Poliittiseen keskusteluun osallistuminen on minulle uusi ja kiehtova oppimisen paikka HSL:n toimitusjohtajan tehtävässä.
Päivät 60–100: Katse pidemmälle tulevaisuuteen
Kolmannen kuukauden aikana olen katsonut jo pidemmälle eteenpäin. Toukokuussa paneuduimme HSL:n toiminnan ja talouden suunnitteluun vuosille 2025–2027. Kasvun ja talouden tasapainon jännite nousi vahvasti esille. Kuntien subventioaste halutaan saada alle 50 prosenttiin, mutta kasvun saavuttaminen vaatii panostuksia palvelutarjontaan ja digipalveluihin. Joukkoliikenne on kustannustehokkainta, kun saamme infrainvestoinnit käyttöön ja paljon nousuja. Subvention vuoksi tämä kuitenkin nostaa kuntien maksuosuuksia, ja julkisen talouden heikko tilanne johtaa helposti osaoptimointiin. Tästä syystä myös lippujen hintoihin kohdistuu korotuspaineita.
Kansantalouden tasolla kaikki on itsestään selvää: pitäähän ihmisten liikkua töihin ja harrastuksiin, mieluummin yhdessä joukkoliikenteellä kuin yksin autolla. Identiteettipolitiikka mutkistaa tilannetta, kun iso kuva katoaa näkyvistä, kun keskustellaan ”autoilijoiden” tai ”joukkoliikenteen käyttäjien” edusta.
Jatkokehitämme myös johtamisjärjestelmäämme. Kyseessä on todella monimutkainen kokonaisuus, koska omistajakuntia on 9, henkilöstöä on yli 400 henkeä ja erilaisia kumppaneitakin kymmenittäin. HSL on viime kädessä iso hankintaorganisaatio julkisen joukkoliikenteen järjestäjänä – emme omista yhtään bussia, metroa, junaa, lauttaa tai varikkoa – joten kannattava kasvu rakentuu erilaisten hankintojen kautta.
Tulevan strategiakauden 2026–2029 valmistelu aloitettiin myös jo kesäkuussa, koska meidän pitää hahmottaa, miten saamme yhdeksän omistajakunnan näkökulmasta määriteltyä seudun yhteisen tahtotilan. Helsingin seutu kilpailee muiden metropolialueiden kanssa vetovoimasta, yrityksistä ja työntekijöistä. Joukkoliikennejärjestelmä on yksi vetovoiman keskeisiä palasia.
Toukokuussa toteutettu pulssikysely osoitti, että suunta on oikea. Yhteishenki, työn merkityksellisyys ja esihenkilötyö nousivat kaikki lähes 0,5 pistettä – 4:n tuntumaan (asteikolla 1–5). Ja henkilöstön suositteluindeksi eNPS nousi viime syksystä –3:sta toukokuussa 10 pisteeseen. Haluamme olla paras työpaikka, ja matka sitä kohti jatkuu.
100 päivän jälkeen minulla on vielä kiehtovammat 1000 päivää edessä. HSL:ssä me luotamme toisiimme ja uudistumme rohkeasti – yhdessä.
Vesa Silfver
vs. toimitusjohtaja, HSL